从组织架构演变角度分析组织变革的失败原因
组织变革、业务流程重组，是最近这些年里，很多人喜欢的词汇。也有很多企业在尝试进行自己的组织变革和业务流程重组，但除了一些著名的案例以外，比如IBM，比如微软，比较少听到非常成功的案例，多数企业在实践中间，总归会在某一个方面还是回到了变革之前的状态。关于这些案例和实践，当然会有各种分析，我也从组织架构的有效性角度，来分析一下，有一些情况下的组织变革必然失败的原因。
早年间我们见到的组织架构图，最多都是采用这样的方式的。这种方式比较适合于生产型、销售型的企业，这种组织结构的话，责权相对非常清晰，不同的业务部门之间功能基本上没有太多交叉。
近些年，由于外部市场在变化，并且外部市场的变化非常急剧，导致更多企业觉得，这样的生产、管理方式已经不能够满足业务的需要了。比如：一个家具厂，20年前可能原来主要是设计部门设计好图纸，生产部门产出，销售部门再去销售。但现在的市场条件下，更多客户会说，现有的家具成品不符合我的要求，我应该要依据我家客厅的真实的情况以及我自己对于功能的需求，可以基本上有一部分的成品家具以及一部分的特殊需求家具。甚至，现在更多实际的情况是，销售人员在客户家的客厅量好尺寸，谈好功能和家具的细节，再反过来向工厂做定制化的下单，因此，实际上的业务流程，已经变成了：销售和设计功能有一些模糊，并且销售在先，然后才到了设计部门设计，最后再到生产部门生产，此外在之前的流程上，另外加入了一个交付的环节。
当主要工作流程已经被重构了之后，内部的工作流程肯定是随之变化的，与此同时，几个部门之间的责权，分工的交界面，评价的KPI也随之变化。比如，之前的生产评价指标更大可能是成本控制，而现在的生产评价指标肯定会加进来客户满意。
近几年，随着更多的信息环节、技术方法被加入到人们的生活、生产领域里，前边的这些流程，又也许会出现了变化。比如柔性生产的情况。
随着AI技术的普及，现在的客户会觉得，我在手机端给我的客厅拍个照片，然后输入长宽高数据，把另一个家具的照片也放进来，在手机端直接看到家具的摆放效果，已经是很正常的事情了。那在这样的一种情况下，更多的设计功能就通过AI技术反映出来了，原来的设计部门的主要职责，可能包括了：结构设计、功能设计、外观设计等等，那在现在的情况下，可能功能和外观的设计都会主要前置到了销售环节，而结构方面因为和交付直接相关，更加需要在生产环节加强，因此，可能的带来的新变化是：我们的销售需要跨界一点点，更多学习和了解一些设计的常识，可以在现场提示一些合理的或者不合理的需求，而我们的生产环节也需要跨界一点点，多数销售端接过来的一般需求，就可以立即进入到生产环节，并且在生产环节直接调整掉一些产品的细节。而设计的职能，则从常见的简单重复的设计工作中解脱出来，更多可以把精力投入到抓眼球的设计上了。这也解释了，为啥每年会有那么多的设计奖项，并且那么多的设计产品，但是，市场上大家使用的产品，其实不外乎那些结构、那些材质、那些外观而已了。
上面的逻辑听起来很顺畅对么？业务的实现总是遵循市场的规律同时变化的。但是，当我们的主体业务流程，已经从1、2、3的顺序， 变更为3、1、2的顺序后，同时也在变化的是我们的组织架构。因为，这里边的1，也就是设计部门，它可能已从直接创造利润的部门变成了间接创造利润的部门了，也就是它更多的扮演了职能部门的角色，甚至是，可能会因为不同的家具业务类型，而分拆出来了不同的生产线或者项目，在企业达到一定的规模后，就会形成新的组织架构：
这一类型的组织结构，从响应客户的真实需求的角度看，会灵活性更好一些，相比于前一个结构，与客户的真实需求的距离会短一些。但是，仅仅是把组织架构图画出来了，就实现了组织变革么？
业务主要是通过工作流程来实现的。我们现在都同意，除了硬件条件以外，软件条件也是直接影响到工作流程实现的最重要的因素。这其中可能会包括什么呢？
组织结构重新画了一遍之后，之前的老总们的利益是否受到了影响？这其中的影响区域有多大？不同的老总们，可能持什么态度呢？
摇摆不定：可能略微受到了影响，但是还暂时以大局为重，会持续观察一下老大的态度再给出自己的态度；
有限反对：利益受损了，通常不会明确反对，但是在一些范围内就不好说，当业务推进的过程中，HR需要高度关注，很多业务流程会在此人涉及到的有关部门遇阻、反弹甚至彻底搅黄；
每个人的行为都是有惯性的，习惯了一个工作方式，再去换成新的流程和方式，多数人都需要适应一段时间，在这个适应的阶段里，大家的态度又可能是：
被动配合：学习新流程的时候，有点不愿意，推行新流程的时候，发点牢骚，但是还是会执行；
拖延观望：因为种种原因，不太看好这个变革，因此，先拖延一下，可能这个变革推行不了，有回到原来的样子呢，自己不如观望一下；
文化是所有人一致认同的行为规范。当业务流程和组织架构都变化的时候，肯定会带来行为上的一些改变，这一改变的过程可能就会更加痛苦了，大家可能的反应会是：
被动配合：虽然不太熟悉新规则，也能配合；有时候虽然新规则带来了一些麻烦，但可以适应；
组织反对：就是不想改变自身也许已经熟悉了十年的行为方式，一个岗位肯定是阻止不了新规则的实施，通常能组织上下到工序几个环节一起来；
有时候我们听到一些企业家讲，不换脑子就换人，其实，两个事情都没那么容易。
现在各行各业都在拥抱互联网，很多企业都在进行自己的O2O进程，一个直线思维的人，直接切换成矩阵思维都已经这么难了，互联网公司的管理上灵活性更好多变，极端的例子包括早些年小米的超级扁平组织架构，阿里的平台型组织结构，早年间多数大型网络公司的网状组织架构，这些组织架构都与业务流程直接相关的，如果组织内的业务流程没有调整过来，
组织内的软件没有重新检查并调整到位，大概率这一变革的结果，就是那一个大家从一开始就不难得知的结果了。
